職場能見度是需要自己去爭取的。當你不愿再做替身的時候，恭喜你，你的職場之路開始進階了。

——————————

入職兩三年，小A最近很郁悶。在團隊中，小A和小B是搭檔，共同承擔一些日常工作，技術含量不高，瑣碎且耗時。不久前，團隊接了一個大項目，小B被領導調去承擔“更重要”的工作。但領導和小B似乎都有意無意地忘了，原本的日常工作全都壓在了小A頭上。

這還不算，到了結項總結時，領導表揚小B圓滿完成任務，小B還獲得了額外獎金。團隊上空彌漫著喜氣洋洋的空氣，只是沒有人看見小A替小B干的活兒，那些“更重要”的事帶來的收益，也與小A無關。

“我不明白，為什么我就像小B的替身，不出彩的活兒就是我干，關鍵是替人干了也沒人看到?！毙說著說著，更委屈了。

以上小A、小B和領導的故事，如果添加上不同的細節(jié)，一幕幕職場單元劇就呼之欲出。“職場替身”，一個隱秘而常見的職場現象，往往發(fā)生在工作時間說長不長、說短不短的人身上。入職太短，一切還在學習和適應，做替身也是學習，替得心甘情愿；入職太長，要么已經安于現狀，要么已經另謀出路，替不替身也不重要。

而對積極謀上進的職場半熟人來說，成為替身就成了與日俱增的隱痛。

“職場替身”的存在，真的是一個錯誤嗎

林依的“替身”經歷，從上中學時就開始了。作為班里的中等生，她不如績優(yōu)生那樣耀眼，也從來不給老師添任何麻煩。有一次班級輪上值周，林依和當時班上的第一名，也是全校第一名，被安排成一組，在每天下午的自習課時間，打掃教學樓的兩條樓梯。

一人一條樓梯，一共掃5天，但其中兩天，第一名被老師派去其他學校參加學習經驗分享會，掃樓梯就成了林依一個人的活兒。“我至今清晰地記得，老師眉飛色舞地說第一名給班級爭光，但我多掃的樓梯，她一個字也沒提，倒是第一名后來私下跟我說謝謝。”很多年過去了，林依工作已3年，每次同事以領導安排之名讓她替?zhèn)€班，她就想起那個獨自掃樓梯的下午，甚至覺得自己是那個“被嫌棄的松子”。

看到這里，也許我們會對“職場替身”報以同情，但北京大學精神衛(wèi)生博士汪冰在接受專訪時，提出的第一個問題是：職場替身的存在，真的是一個錯誤嗎？答案可能有些殘酷。

汪冰認為，職場不是校園，它有著明確的目的性，以目標為導向，人是要被恰當管理和使用的，所以有“人力資源”之稱；而既然是資源，那從小A的角度來說覺得委屈，但從領導的角度，小B發(fā)揮了不可替代的作用，達成團隊利益的最大化。這無疑是十分正確的決定。

對團隊來說，“職場替身”只是分工不同，而對個人來說，也有一個好消息?！爱斈氵€是新人的時候，有人愿意帶你做一件大事，即便是打雜，你都高興，認為自己在學習和進步。所以，當你意識到不愿再做替身的時候，恭喜你，你的職場之路開始進階了?！蓖舯f。

職場能見度需要自己去爭取

盡管團隊有著共同利益，但想要長期發(fā)展，并不能忽視小A們的感受。小A為什么會感到委屈？汪冰說，一是公平的需要；二是被“看到”的需要；三是實現自我價值的需要。

盡管職場并不以公平為第一準則，但每個人都渴望得到公平的對待；做了那么多事，如果領導視而不見，沒人會開心；而如果一直都是“替身”，無法實現自我價值，痛苦必然與日俱增。

汪冰說，一個習慣做“職場替身”的人，往往還是一個“職場好人”，給人留下一種印象：好說話，怎么對你都沒事。但真正在職場中成功的人，沒有一個是“職場好人”。恰恰相反，“職場好人”和“職場替身”一樣，都是最容易被替代的。很遺憾，在目標導向的職場，業(yè)績遮百丑。

所以，小A首先要學會維護自己的邊界，學會說“不”，事先就與小B明確，能幫你做什么，不能做什么。與其默默無聞并不情愿地承擔下所有，不如讓小B去向領導說明，他原本的工作需要有額外的人來做。

小A希望被“看到”，但他同時要明白，職場能見度是需要自己去爭取的，要把委屈變?yōu)閯恿?，去打造自己的不可替代性。“當你能跟老板說不，你的底氣是什么？”汪冰說，“也許老板會照顧感情，但他終究要根據資源的有效利用來安排工作。這時，你就要證明自己是那個重要資源。”

這里有一個勵志的故事：何田大學畢業(yè)后在一家藝術品公司工作，最初跟著一個部門小領導，做一些接待、錄入，甚至搬運的活兒，而所有光鮮亮麗的出場和業(yè)績提成，自然都是領導的。但幾年下來，何田也跟著小領導見識了行業(yè)的大小場面，加上自己業(yè)余的學習、考證，到了第五年，他已成為全公司最熟悉某一品類藝術品的人，而這恰好是那個小領導的知識盲點。后來，公司一旦遇到這個品類，連大老板都會來征求何田的意見。

“人家確實比我強，多干點不吃虧；但當我更強了，老板無論為了功利還是公平，總會看到的；再退一步，老板看不到，我還能跳槽，怎么著都不虧?！焙翁镎f。

汪冰說，中國人有一句俗話“吃虧是?！?，總是計較得失的人最終可能失去更多；但這并不是讓人一直吃虧，更不是毫無長進地吃虧，“臥薪嘗膽也是有時間期限的，大部分人并不計較一時得失，怕的只是看不到希望”。

對“職場替身”來說，一些小的操作技巧也可嘗試。比如，老板看不到你的工作量，那你不妨自己來收集整理。第一次第二次，你不說話；到了第三次，你就把工作量的證據，打包報送人力資源部門或者老板。而之所以要到第三次，也是證明自己并非小肚雞腸，一忍再忍只為一個公平。

“職場是一個講求證據的地方，如果你只會發(fā)牢騷卻沒有實證，你越情緒化，老板對你的印象可能就越差?！蓖舯f，一個工作量統計表將勝過千言萬語。

現金賬戶、福利賬戶、心理賬戶，總有一個要足額

“職場替身”從名字看，就不是一個人的事，有替身，自然也有被替的人，以及那個操縱一切的“導演”。

在公司，吳大超是一個很受歡迎的人，年紀輕輕，能力出眾，領導喜歡用他，新人喜歡跟他，同資歷的人也喜歡跟他搭班，堪稱通吃。吳大超有一個習慣，愛送禮，不是什么貴重物品——老家寄來的特產、時下流行的零食；也不是送領導，而是送同事，辦公室里其樂融融。領導偶爾抽調他臨時辦個什么事，他原本的工作就需要同事去做，事后他不是請同事吃飯，就是在辦公室“大肆”感謝同事的支持，毫不吝嗇溢美之詞。

“小A和小B，替身和演員，有時候會是一個固定組合，比如不愿拋頭露面的小A，和‘社交達人’小B，小B會將外面得來的好處，分一部分給在背后托底的小A。這樣，他們達成某種默契和互惠?！蓖舯f，“如果小B不懂得互惠，他的人際關系賬戶就會破產?！?/span>

在一個團隊中，人人都是資源，領導要用好每一個資源，自然也不能忽略“職場替身”?！叭绻粋€班主任只能看到班里考前三名的同學，他一定不是一個好班主任?！蓖舯f，好的領導，一定要看到小A，給小A機會，“并不是說小A具有不可替代性，而是他既然是團隊一員，就要發(fā)揮最大價值。替身的定義是，沒人看見，如果小A的工作被看見了，他自然也就不是替身了。”

講到這里，汪冰解釋了一個概念——奉獻，“能體驗到獲得感的付出，是奉獻，如果做一件自己都覺得沒什么意義的事情，那就談不上奉獻。奉獻與犧牲一樣，是不計較個人的具體回報，但一定很在意自己做這件事的意義”。而在職場中，想讓員工“奉獻”的公司，一定要往員工的心理賬戶中“注資”。

老板往往給個人開了3個“賬戶”：現金賬戶、福利賬戶、心理賬戶?！?個賬戶總有一個要足額。如果團隊暫時給不了現金和福利，那一定要在心理上給予回報，讓員工覺得自己完成了一件比個人得失更重要的事，把個人的目標融入集體的目標。這時候，員工也就不會計較自己是不是‘替身’，因為團隊的目標就是我的目標?！?/span>

至于如何增強員工的獲得感，那就是另外一個復雜的話題了。